Là où la planification économique descendante échoue, l’ordre spontané venant de la base prévaut. À Ruhiira, en Ouganda, un projet d’aide internationale a offert aux villageois 300 000 dollars pour cultiver du maïs au lieu du matoke, un féculent semblable à la banane . Les experts de l’aide ont estimé que le maïs était plus intéressant à cultiver car il est nutritif, résistant à la sécheresse et produit des rendements élevés. Les experts avaient raison. Au moment de la récolte, les villageois se sont retrouvés avec une récolte abondante de 3 840 tonnes de maïs.

Mais ce qui s’est passé ensuite a mis un terme à toute célébration. Personne ne savait quoi faire de tout le maïs en trop. Les coûts de transport vers les marchés éloignés étaient trop élevés pour être rentables et le village ne disposait pas des installations de stockage nécessaires pour conserver le maïs en vue d’une utilisation ultérieure.

Et le maïs a pourri. Comme l’explique une veuve et mère de neuf enfants : « On trouve du maïs partout ! Sous les lits, dans les salons, dans les cuisines, partout ! Et les rats sont partout aussi. » Ce qui a commencé comme un effort plein d’espoir et bien financé par des experts étrangers animés de bonnes intentions s’est soldé par une déception et même un ressentiment de la part de ceux que ce projet était censé aider.

La folie de l’aide étrangère

La mésaventure de Ruhiira s’est produite en 2007, mais l’effort plus vaste qui se cache derrière – le Millennium Villages Project (MVP), un investissement total de 300 millions de dollars, largement présenté comme la recette pour mettre fin à la pauvreté pour de bon – a fait l’objet de sa première évaluation indépendante fin 2018 par le ministère britannique du Développement international. Portant un coup dur à la stratégie d’aide traditionnelle, le rapport conclut que « rien ne prouve que les personnes vivant dans les zones MVP ont échappé au piège de la pauvreté » et que « ce qui a été réalisé aurait pu être obtenu à moindre coût ».

De plus, 2018 a également vu la publication de la première base de données de performance des projets (PPD). Elle a été minutieusement constituée par Dan Honig, spécialiste de l’aide humanitaire, qui a recueilli des données sur plus de 14 000 projets d’aide évalués par neuf différentes agences de développement international. Les résultats suggèrent que l’expérience de Ruhiira est moins l’exception que la règle. Sur la base des auto-évaluations des agences, qui, selon Honig, sont probablement exagérées, et en utilisant des seuils établis par des chercheurs indépendants, la PPD révèle que près de 40 % de tous les projets ont été jugés comme des échecs, et que seulement 14 % ont reçu la note maximale.

Pour certains, l’inefficacité persistante de l’aide étrangère est un mystère tenace qu’il ne reste qu’à un projet à résoudre (« La prochaine fois, plus d’argent pour couvrir les frais de transport et plus d’argent pour construire des installations de stockage ! »). Ces bienfaiteurs obstinés sont victimes de la croyance séduisante mais erronée selon laquelle des personnes extérieures peuvent résoudre les problèmes économiques des autres en combinant parfaitement ressources financières et expertise technique. Mais pour d’autres, le moment est venu de proposer des solutions plus imaginatives à l’approche de l’aide internationale face à la pauvreté.

Pourquoi l’aide étrangère échoue

Par exemple, Honig a également utilisé les données pour mieux comprendre les raisons de l’échec des projets, concluant que la complexité de la tâche signifiait que le contrôle centralisé par des agences extérieures rendait souvent l’échec plus probable. Dans son livre, Navigation by Judgment: Why and When Top-Down Management of Foreign Aid Doesn’t Work , il explique comment de nombreux projets auraient moins de chances d’échouer s’ils accordaient plus d’autonomie aux travailleurs humanitaires locaux.

Honig veut que les autorités centrales comprennent que de nombreuses décisions imprévisibles qui doivent être prises tout au long d’un projet d’aide nécessitent le type d’informations « douces » que les technocrates distants ne possèdent pas et ne peuvent pas posséder.

De même, Pablo Yanguas, dans son livre de 2018 Pourquoi nous mentons à propos de l’aide : le développement et la politique désordonnée du changement , s’appuie sur ses dix années de travail dans le domaine du développement international pour affirmer que les complexités du contexte local sont sous-estimées par les organismes d’aide qui n’ont pas les connaissances tacites nécessaires pour mieux prévoir les conséquences de leurs interventions. Yanguas résume le développement économique réussi à un changement institutionnel, qu’il décrit comme une transition sociétale des anciennes règles vers de nouvelles règles.

Pour Yanguas, les agences d’aide doivent alors s’attaquer plus directement à la politique et à la perception du public, une tâche rendue inévitablement difficile en raison de ce qu’il appelle le « substrat épais de normes sociales, de valeurs culturelles, d’idées politiques et d’attentes populaires », qui peut facilement contrecarrer les plans de tout étranger.

Honig et Yanguas souhaitent tous deux une réforme de l’aide, mais comme tous deux sont déterminés à maintenir les agences d’aide dirigées par le gouvernement au centre de toute nouvelle stratégie, aucun des deux ne pousse son cheminement intellectuel assez loin.

Si les travailleurs humanitaires locaux sont légèrement mieux équipés que leurs homologues des bureaux centraux pour prendre des décisions sur le terrain, dans quelle mesure les populations locales sont-elles mieux outillées pour découvrir la voie de leur propre prospérité ? Et si le changement institutionnel est la clé du développement et si la compréhension des complexités locales est nécessaire pour assurer une transition réussie vers de nouvelles règles durables, pourquoi fonder nos espoirs sur les travailleurs humanitaires étrangers pour y parvenir ?

Ordre spontané et savoir dispersé

Dans un ouvrage de 2018 rendant hommage à Douglass North, lauréat du prix Nobel d’économie pour ses travaux sur les institutions, les économistes James Caton et Edward Lopez soutiennent que l’évolution réussie des institutions dépend de l’émergence, par essais et erreurs, de modèles mentaux uniques, partagés et imbriqués, d’une société particulière, dont l’ensemble ne peut être compris par une seule personne.

Ainsi, écrivent-ils, « une théorie des institutions requiert une théorie de la connaissance ». Ces observations suggèrent que le type d’information « douce » que valorise Honig et le type de connaissance « tacite » que valorise Yanguas sont en réalité endogènes aux populations locales, ce qui fait que les personnes extérieures sont les moins qualifiées pour intervenir de peur de se substituer maladroitement à ces connaissances locales et de les obscurcir.

Planter du maïs ou du matoke est une décision que chaque Ougandais doit prendre individuellement, et la valeur de ces types de choix est matériellement influencée par le degré auquel les institutions locales respectent et facilitent la pleine expression de ces décisions économiques.

Qu’est-ce que cela signifie alors sur le rôle des acteurs extérieurs et de la philanthropie dans la lutte contre la pauvreté ?

L’économiste d’Oxford Eric Beinhocker, dans son livre The Origin of Wealth: Evolution, Complexity, and the Radical Remaking of Economics , explique une vérité importante sur le processus de développement économique que tout étranger devrait garder à l’esprit :

« Nous utilisons notre cerveau du mieux que nous pouvons pour prendre des décisions économiques, mais nous expérimentons et bricolons ensuite pour nous préparer à un avenir imprévisible, en conservant et en développant ce qui fonctionne et en rejetant ce qui ne fonctionne pas. Notre intentionnalité, notre rationalité et notre créativité sont certes importantes en tant que force motrice de l’économie, mais elles sont importantes en tant qu’éléments d’un processus évolutif plus vaste. »

Ainsi, selon Beinhocker, « les marchés sont un mécanisme de recherche évolutif » sans concepteur à la barre. Par conséquent, toute stratégie philanthropique réussie en faveur du développement économique doit considérer la liberté économique individuelle comme son objectif ultime.

Ce n’est pas tout. Beinhocker explique également : « Les économies reposent sur l’existence de deux facteurs : les technologies physiques qui permettent aux individus de créer des produits et des services qui méritent d’être échangés, et les technologies sociales qui facilitent la coopération dans la création et l’échange de ces produits et services. »

En comparant terminologiquement les technologies sociales aux institutions, Beinhocker cite les résultats de recherche de l’économiste du développement William Easterly lorsqu’il écrit : « Le facteur le plus significatif [expliquant pourquoi certains pays sont plus riches que d’autres] [est] l’état des technologies sociales d’une nation. »

En d’autres termes, les institutions, comme celles qui régissent l’État de droit, les droits de propriété, le libre marché, la régulation financière, l’octroi de licences commerciales et autres, sont essentielles au développement économique. Beinhocker conclut : « La seule façon de sortir les pays de la pauvreté est de construire patiemment les institutions et la culture nécessaires pour soutenir l’évolution économique. »

Une stratégie philanthropique destinée aux acteurs extérieurs doit donc tenir compte de ces deux vérités. Elle doit se concentrer sur la réalisation de changements institutionnels visant à renforcer la liberté économique afin d’élargir les choix économiques des pauvres et, surtout, elle doit être menée par des réformateurs locaux, et non par des acteurs extérieurs.

Qui sont ces réformateurs locaux ?

Au cours des vingt dernières années, un nouvel acteur est apparu, particulièrement bien placé pour résoudre le dilemme auquel sont confrontés les acteurs extérieurs. Cet acteur est aussi sophistiqué dans sa pertinence stratégique que banal dans sa description : le think tank local et indépendant.

La quantité et la qualité des think tanks locaux indépendants qui se consacrent au renforcement des institutions économiques ont considérablement augmenté au cours des deux dernières décennies. Sur les 486 organisations de ce type qui travaillent aujourd’hui dans 95 pays, seules 151 existaient il y a 20 ans et ne couvraient que 40 pays. Plus important encore, elles remportent des victoires institutionnelles tangibles dans le monde entier chaque mois, selon le suivi effectué par Atlas Network.

En Côte d’Ivoire, par exemple, c’est un groupe de réflexion local, Audace Institut Afrique, qui a trouvé comment travailler avec les dirigeants des villages pour faire passer les coutumes de propriété foncière orale à des titres garantis sur le marché formel. En Argentine, Libertad y Progreso a mobilisé l’opinion publique autour de ses recherches expliquant l’injustice des droits de douane sur les ordinateurs portables et les tablettes, ce qui a conduit à leur élimination et à une baisse des prix. Au Honduras, les entrepreneurs à faibles revenus étaient confrontés à des frais de licence gouvernementaux élevés jusqu’à ce qu’un groupe de réflexion, la Fundación Eléutera, plaide en faveur de leur réduction considérable.

Chacune de ces améliorations représente une étape importante sur la voie institutionnelle du développement économique. L’identification, la priorisation, le séquençage et la conception de ces voies ne peuvent pas être dirigés par des personnes extérieures, aussi compétentes techniquement et bien intentionnées soient-elles, car les normes, la culture et les coutumes sous-jacentes sont largement influencées par un savoir local tacite qui fait partie intégrante du développement institutionnel et qui est en même temps non transmissible aux esprits étrangers.

Dans la conclusion du livre de Honig, il détaille certaines des façons dont les agences étrangères ont essayé de prendre au sérieux le mantra de la « connaissance locale » en coopérant plus étroitement avec les pays bénéficiaires, en accordant plus d’attention à la politique locale et même en établissant davantage de bureaux extérieurs sur le terrain.

Honig doute que ces tactiques parviennent réellement à résoudre le problème. Il cite un responsable gouvernemental libérien qui s’est plaint : « L’USAID [nous] consulte sur la stratégie, mais c’est leur stratégie. »

Bien sûr que oui. Ce dilemme existentiel est peut-être trop difficile à résoudre pour ceux qui sont philosophiquement et professionnellement engagés dans l’infrastructure de l’aide étrangère dont nous avons hérité. Pour le reste d’entre nous, c’est l’occasion de reconnaître l’ampleur du rôle de l’extérieur dans l’inefficacité de l’aide jusqu’à présent et d’adopter une nouvelle stratégie qui nous mette à notre place et qui mette les think tanks locaux à la leur.

Cette Article a été publié initialement en Anglais par FEE et traduit en français par Institute for Economics and Entreprises.

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